肖興濤：在改革大潮中沖浪奮進
上海浦江控股有限公司董事長 肖興濤
2002年12月2日，當全國人民歡欣鼓舞歡慶申博成功的時候，由我發(fā)起與幾位合伙人組建的上海浦江物業(yè)有限公司在我們新公司承接的第一個項目的地下室成立了。從此以后，我和浦江公司在國家改革大潮中誕生成長，在改革進程中創(chuàng)新發(fā)展，以改革創(chuàng)新為動力實現了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。目前，公司已連續(xù)三屆入選“中國物業(yè)服務百強企業(yè)”，位列全國30強。根據中國指數研究院公布：公司在國內公眾物業(yè)管理領域具有領軍地位，公眾交通物業(yè)管理規(guī)模位居行業(yè)第一。16年來，公司管理項目從1個增加到230多個，管理面積擴大了260多倍，年營業(yè)額增加了83倍，利稅增加了10多倍，員工增加了100倍。2017年12月11日，公司主業(yè)物業(yè)管理版塊（浦江中國HK1417）在香港主板上市，成為內地公眾物業(yè)非公企業(yè)在港上市的第一股。公司還先后取得了“全國雙強百佳企業(yè)黨組織”、“全國工人先鋒號”、“上海市文明單位”等100多項國家、市級榮譽稱號。這些年，我就是緊跟國家改革創(chuàng)新形勢，實現了企業(yè)轉型升級和經濟、黨建雙豐收。我順應改革大潮，參與改革創(chuàng)新，收獲改革紅利。在改革開放40周年之際，我回顧企業(yè)這十六年改革發(fā)展歷程，內心依然激動不已。
公司的發(fā)展之路，就是緊跟國家的改革大潮
非公企業(yè)創(chuàng)業(yè)從零起步，創(chuàng)業(yè)發(fā)展的路在何方。我下海以后，白手起家向銀行借貸了第一筆貸款，開始了創(chuàng)業(yè)之路。當時，我在接到的第一個項目地下室里就訂立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這就是順應黨和國家的改革發(fā)展戰(zhàn)略。這些年，我們公司與上海四個中心的建設接軌，在上海優(yōu)先發(fā)展金融中心的過程中，承接了浦發(fā)、工商等6個銀行大樓的物業(yè)服務。在上海優(yōu)先發(fā)展航運中心的過程中，承接了虹橋樞紐廣場、十六鋪交通樞紐等項目的物業(yè)服務。在上海優(yōu)先發(fā)展經濟中心的過程中，承接了外灘沿線的十多個商業(yè)大樓等項目的物業(yè)服務。在上海優(yōu)先發(fā)展文化中心的過程中，承接了世博會、上海旅游度假區(qū)等地標性項目。跟著國家的改革發(fā)展戰(zhàn)略走，我嘗到了甜頭，企業(yè)發(fā)展進入了快車道，公司的規(guī)模與影響力大增，已經被中國物業(yè)行業(yè)協會評為全國公眾物業(yè)品牌領軍企業(yè)。
公司的機制改革，就是不斷創(chuàng)新管理
我創(chuàng)業(yè)初期僅有十幾個項目，基本上是采用傳統管理。總經理班子下面就是項目經理。一個號令下去，一呼百應，管理效率還不錯。公司發(fā)展到了十周年時，隨著改革浪潮推進，公司已有一百多個項目。我開始改革管理機制，采用三級管理?？偨浝戆嘧酉旅姘吹赜蚧蝾愋头殖墒畟€區(qū)域，每個區(qū)域下面管理若干項目，管理中樞還是在總部，人財物還是集中管理。一個總部管了十個區(qū)域，我逐步感到有點力不從心，公司的發(fā)展速度逐步放慢了。2016年，公司進入了二次創(chuàng)業(yè)的提高階段。年輕一代總經理經過充分調查研究后，決定順應國家改革大勢，改革公司的管理體制，創(chuàng)新設計了“浦江阿米巴”式的管理新思路。變革管理結構，按產品線分成了若干個事業(yè)部，打造管理品牌、發(fā)展科技物業(yè)、整合產業(yè)鏈條，塑造全國領先的高端非居住物業(yè)管理企業(yè)。每個事業(yè)部作為一個相對獨立的經濟核算單位，在公司總部的統籌管理下，各自承擔經濟指標、市場開拓、經營管理等責任。經過我們新老兩代人的接棒努力，公司的體制創(chuàng)新逐步奏效，充分調動了上下兩個積極性，大家對外樹形象、抓市場，對內嚴管理、抓效益，各事業(yè)部都變成了充滿動力的火車頭，公司的發(fā)展進入了快車道。預計今年的增長速度將達到二位數。
黨建引領發(fā)展，改革促進合作
我在改革發(fā)展過程中，始終堅持以變求進、以變求新。我作為央企和政府機關培養(yǎng)的老共產黨員，內心堅持不變的是以黨建文化為核心的企業(yè)文化戰(zhàn)略。我對公司每一位管理人員的要求，首先就是必須要融入我們黨建文化為核心的企業(yè)文化，這是我辦企業(yè)的一條紅線，是保證我們公司在改革中不忘初心、砥礪奮進的一大法寶。這些年，我作為黨委書記，堅持把黨委設在總部，把支部建在事業(yè)部，讓黨員進入一線項目。把黨員培養(yǎng)成骨干，把骨干培養(yǎng)成黨員，帶頭示范建功立業(yè)。例如，我通過黨建聯建，改革創(chuàng)新合作模式，改變了過去供需雙方矛盾對立的狀況，找到了我們物業(yè)公司和業(yè)主雙方之間政治與經濟、黨建與業(yè)務的最佳結合點。雙方圍繞提高服務質量，以黨建聯建為契機融合為一方，共同加強隊伍建設、業(yè)務建設，達到了雙贏的目標。我先后發(fā)起與上海虹橋樞紐黨委、上海南站等十來個國企業(yè)主單位進行黨建聯建。大家目標一致、資源共享、優(yōu)勢互補，共同服務黨的中心工作，提高項目的服務質量與員工的業(yè)務水準。再如，我們公司進駐世博會服務時，我創(chuàng)意與世博集團、上海電視臺等單位黨組織共同建立了世博會第一個聯合黨支部，得到了時任市委書記俞正聲的肯定，在世博會得到了推廣。十九大前后，我又牽頭聯合黃浦江沿岸的七個有業(yè)務關聯的大型國企黨組織，組織開展了“濱江黨建論壇”。通過黨建聯建，交流學習體會、業(yè)務經驗、參觀互訪，使我們公司不僅與業(yè)主聯建單位建立了全新的業(yè)務關系，還在加強黨的建設、學習十九大精神、開展立功競賽等方面為業(yè)務鏈單位黨建、區(qū)域化黨建和跨行業(yè)黨建開拓了新思路和新途徑。
國企民企融合，發(fā)展混合經濟
我在企業(yè)發(fā)展過程中體會到，民營企業(yè)與國有企業(yè)各有優(yōu)勢，在雙方的合作中，民營企業(yè)必須要有自信。要充分認識到，實行民企和國企合作的混合經濟改革是黨和政府在新時期給我們非公企業(yè)提供的一個千載難逢的歷史機遇。我抓住這個改革機遇乘勢而上，大力發(fā)展與國企合作的混合經濟。公司與上海國際旅游度假區(qū)運行管理公司、上海久事置業(yè)公司，寧波市、合肥市、蚌埠市、馬鞍山市等大型國企合資建立了一批混合所有制公司，實現了不同所有制企業(yè)之間的優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。我在推進混合所有制公司的工作時，堅持先融合企業(yè)文化，再融合管理模式，先開展黨建聯建，再整合隊伍，先實行思想并軌，再進行經濟并表。這些年，我通過推進混合所有制改革等措施，國有企業(yè)和非公企業(yè)發(fā)揮各自的優(yōu)勢，既增強了市場競爭的靈活性，又加強了經營管理的規(guī)范性，經濟指標不斷刷新，企業(yè)實現了超常規(guī)、跨越式發(fā)展，在行業(yè)的排名從47名、43名、37名到30名，拉出了一條穩(wěn)步上升的“耐克曲線”。
改革傳統管理，創(chuàng)新智慧物業(yè)
改革是一個新舊交替的新長征，是需要幾代人持續(xù)努力的接力賽。我在公司二次創(chuàng)業(yè)中，大力支持、鼓勵年輕一代通過改革創(chuàng)新，顛覆傳統、打造智慧物業(yè)。在黨和政府關于“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召鼓舞下，掀起了管理轉型、技術創(chuàng)新的高潮。公司年輕一代高管發(fā)起了以“傳承、創(chuàng)新、超越”為方針的二次創(chuàng)業(yè)。通過改革物業(yè)管理行業(yè)勞動密集型的傳統模式，向現代科學技術、現代經營管理轉變，逐步成為規(guī)模化、集約化、專業(yè)化的技術密集型、服務創(chuàng)新型的現代服務供應商。公司提出了“規(guī)?；⑵脚_化、信息化、多元化、資本化”的發(fā)展目標。著手創(chuàng)建了ERP企業(yè)內部資源和信息管理系統、DBM動態(tài)建筑矩陣平臺、LOOPERS智能車庫管理系統等現代科技管理手段。例如，我們公司管理的6E級金虹橋國際商務中心現在已經可以通過互聯網、大數據，隨時隨地掌控項目里的人流、物流、信息流，及時調整管理要素，讓客戶體驗到更安全、溫馨、及時、周到的服務。我深深體會到，企業(yè)只有通過創(chuàng)新轉型，才能實現升級發(fā)展，獲得快速、健康、持續(xù)的發(fā)展，走在現代物業(yè)行業(yè)的前列。
改革帶給我千載難逢的創(chuàng)業(yè)機遇，我?guī)ьI公司享受了改革紅利，在改革浪潮中乘風破浪揚帆遠航。今后，我決心以“改革創(chuàng)新謀發(fā)展，二次創(chuàng)業(yè)上臺階”為主題，圍繞黨的十九大“兩個一百年”的宏偉目標，為實現“十三五”規(guī)劃，為實現偉大的中國夢、浦江夢，為上海建設五個中心和打造四大品牌，不斷探索改革新路，繼續(xù)在改革大潮中沖浪奮進。
