袁立：走時代前沿 富大集團陽光之道
富大集團董事長 袁立
我18歲到國營企業(yè)待了25年，1992年下海創(chuàng)業(yè)至今26年，親身經(jīng)歷了改革開放的全過程，一半時間在國企，一半時間在民企。像我這樣一直想自己做點事、闖一闖的人，改革開放正好給了我們一個機遇。
當(dāng)初我剛下海的時候，創(chuàng)業(yè)之路還是很艱難的，可謂是一波三折、九死一生，我曾經(jīng)幾次后悔過，在體制內(nèi)待得好好的，不愁吃穿，現(xiàn)在卻下海遭罪。連續(xù)三年創(chuàng)業(yè)，將近1000天都是沒日沒夜地工作。那時候年紀(jì)輕、精力也旺盛，身體能扛住，但精神負(fù)擔(dān)重。我拉了五個人出來創(chuàng)業(yè)，他們都是從體制內(nèi)國企出來的，有幾個還是中層干部。如果創(chuàng)業(yè)失敗了，自己可以去外面干點零活糊口，對人家怎么交代？這是心中最大的包袱。創(chuàng)業(yè)的這個過程至今耿耿難忘，尤其是初期。
當(dāng)時支撐著我走下去的是信念，我從公司里帶出來5個人，又從社會上招了10多人，20多人開始創(chuàng)業(yè)打天下，我要對得起大伙，這就是一種責(zé)任。后來企業(yè)做大到幾百人、上千人，那更是一種責(zé)任，每個月要發(fā)工資和交金。企業(yè)之所以能成功，第一要感謝黨的政策，感謝小平同志的改革開放，這是一個大前提，沒有這個大前提是無法成功的。
“小責(zé)任”轉(zhuǎn)向“大責(zé)任”上下聯(lián)動改革
創(chuàng)業(yè)之初，我自己接觸的這些民營企業(yè)老板，據(jù)我了解剛開始沒有幾個境界很高的。不是什么“修身、齊家、治國、平天下”，就是為了賺錢，這是肺腑之言。隨著環(huán)境改變，就會考慮到自己家人等，企業(yè)方面包括從高層、中層到員工。企業(yè)走上正軌后，這時候就開始逐步轉(zhuǎn)向社會責(zé)任，那種責(zé)任是對得起自己，對得起家庭，對得起身邊的好友，對得起一起創(chuàng)業(yè)的同仁，這是小范圍的社會責(zé)任。等到企業(yè)做大以后，就是大范圍的社會責(zé)任，這時候除了企業(yè)之外，產(chǎn)品也要做好，不能搞假冒偽劣，要對得起用戶；要遵紀(jì)守法，按時納稅交金，保證員工工資不低于最低標(biāo)準(zhǔn)等。這些都是必須做到的，如果做不到的話，企業(yè)就有瑕疵，一旦有瑕疵，企業(yè)就走不遠。再后來就是考慮我從哪里來到哪里去，錢是從社會賺來的，所以就要考慮回報社會，回報社會首先要回報我的員工，所以我就開始考慮在整個體制內(nèi)的分配，從原來的雇傭制度，慢慢開始改革。
1999年，我開始體制改革，把員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，第一年的效益非常可觀。在私有制內(nèi)的體制改革我是進行得比較早的，但當(dāng)時我也不是完全主動的，兼有主動和被動的因素。所有的改革都是被迫的，但如果有自己主觀意識的推動，那么改革會更加順暢。
當(dāng)時逼迫我要做出這樣重大決策的關(guān)鍵，是我們公司的漏洞我永遠都不知道，在體制內(nèi)這叫貪腐，在民營企業(yè)這個問題也同樣存在。錢是老板的，不是每位員工的，一旦有機會就要鉆你的空子，這實際上也是一種變相的貪腐，即使你把各項制度制定得再嚴(yán)密，所謂道高一尺魔高一丈，鉆空子的問題仍不斷發(fā)生。
在這樣的壓力之下，我下決心要改變分配方案，你的業(yè)績跟你個人利益捆綁在一起，該拿的就是你的，不要來鉆空子；不該你拿的，你也拿不到了。比如：我給你多少業(yè)務(wù)，產(chǎn)生了多少效益，根據(jù)效益決定你可以拿多少。這種改革實際上使得我們變成了合伙人。
一旦跟自己的利益密切相關(guān)，“多、快、好、省”就出來了，所以改革初期員工的勞動積極性空前高漲。原來掰著指頭數(shù)一個月工資2000元，一年下來加獎金、出差津貼、午餐費等一共3萬元左右，差距拉不開，還有點“大鍋飯”的味道；變成合伙制以后，很快就有人異軍突起，有10多萬元、20多萬元的年收入。
公司其實就是一輛車，原來是我在拉，還在爬坡，所有人都坐在車上，我叫他們下來推車，他們還不肯幫我，我拉得很累還不能停，停下來就要往后溜，甚至還會翻車；但是改革以后，就變成大家拉車，我坐在車上指揮，車子就跑得飛快。
我跟員工算了一筆賬：老板打造了一個平臺，投入資本，資本里包括生產(chǎn)工具、生產(chǎn)資料、應(yīng)收賬款、流動資金，然后員工提供的是人力資本。都是員工，你們現(xiàn)在不拿我的工資，不拿獎金了，也不拿我的津貼和費用；你們拿到的是什么呢，就是你創(chuàng)造效益的這一塊，你的人力資本和我的貨幣資本在股份制里是五五分，就是年底分紅一人一半，簽了合同第二年就兌現(xiàn)。這樣以后，大家的干勁更足了，5年內(nèi)公司效益很快翻了一番，出現(xiàn)了100多個百萬富翁。
我在當(dāng)時留了一手，后來員工們都說我這一手很厲害。就是員工的經(jīng)濟效益我先兌現(xiàn)50%，還有50%是期權(quán)，這期權(quán)我與員工簽了協(xié)議，當(dāng)他們退休時全額支付，如果中途出現(xiàn)違章違紀(jì)，或者主動請辭，就視作主動放棄。
這一手制約了很多人，他們不敢去以小博大。但是有2個人例外，他們做得非常優(yōu)秀。我就主動跟他們講：支持你下海做老板，我把你的股金全部提前給你，然后我另外跟你簽個約，再給你一筆流動資金，但是你只能掛靠在我的名下，成為我的分公司。通過母公司所提供的廣闊平臺，這兩家公司得到了孵化和扶植。
55分成和20%的股份給骨干是兩次改革，股權(quán)是給中高層干部，是一次改革，是股權(quán)分配，是期權(quán)，與后來的五五分成完全無關(guān)；第二次改革是利益分配，我叫他大承包，第一次改革以后，高層的積極性來了，但普通員工積極性還是不高；而第二次改革是完全觸動到每一個人的。所有的改革一定要上下聯(lián)動，如果改革只有一小部分人得到紅利，大部分人得不到紅利的話，這個改革是不成功的。所以我第一次改革，股權(quán)制這個核心骨干期權(quán)分配的改革還不夠完全，第二次改革就是徹底的大承包，把每一個部門都作為一個投資方，給予一個考核指標(biāo)，這個指標(biāo)完成了以后才能拿50%，完不成的還拿不到，這樣的改革更徹底。
抓住時代旗幟 率先緊縮轉(zhuǎn)型
現(xiàn)如今，因為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能，原來我們每年增長12%，現(xiàn)在只有6%左右，這種情況下企業(yè)就要轉(zhuǎn)型，當(dāng)然傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是無法一下子轉(zhuǎn)型的。
首先要保持生存，我們公司在2010年出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，中央明確號召去產(chǎn)能已經(jīng)是2013年了。2010年，我們就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能無限制擴張，擴張以后出現(xiàn)了一大堆應(yīng)收賬款，甚至破賬和壞賬，我們開始主動收縮，這是一個痛苦的過程，我們不去強求任何人，而是用制度壓縮。原來公司保證提供資金的照做，應(yīng)收賬款拿不回來有賬期的，收取財務(wù)利息，逾期以后加倍，一直壓到最后無法承受主動放棄。用這種辦法比用行政力量效果好，我們叫宏觀調(diào)控，企業(yè)里也要宏觀調(diào)控，把賬期一壓再壓，到最后一手拿錢一手交貨。就這樣，6個億的銷售降到1個億，但是我告訴大家，一個億的銷售證明我們企業(yè)還活著，工資都開著，外面50%的企業(yè)都停掉了。所以，后來的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革實際上我們是有思想準(zhǔn)備，并且及時響應(yīng)的，同時也一直在做轉(zhuǎn)型。
這個轉(zhuǎn)型后來就變成了2011年的新滬商，我現(xiàn)在主要做新滬商。原來的宏觀調(diào)控壓縮以后，我就管宏觀。企業(yè)下面有2個部門——考核部門和運行部門，我現(xiàn)在都是無為而治，全部放權(quán)。包括所有考核、分配等制度都告訴每個人，你想明白了就去做，你就是老板，這么多年保持下來，一個億的銷售沒變，現(xiàn)在仍然在做的都是最好的業(yè)務(wù)。
我說星星之火保存著，下個經(jīng)濟周期來了就可以燎原。這些員工我都得把他們養(yǎng)著，就是我的社會責(zé)任。除了員工，我還有陽光基金，扶貧幫困等愛心事業(yè)。
全新嘗試——“新滬商”平臺
2011年做新滬商是一種嘗試，原來是單個企業(yè)，現(xiàn)在做平臺，平臺經(jīng)濟也是一種發(fā)展趨勢。我們一路走來，有成功的案例也有失敗的教訓(xùn)。總的來說，方向是對的，遇到挫折也是必然的。一家企業(yè)最后做大成為一個平臺，離不開特定的時代背景，離不開社會大環(huán)境。
當(dāng)前創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是主要方向。小馬創(chuàng)業(yè)村現(xiàn)在大家都知道，算是新滬商一個比較完美的創(chuàng)舉。當(dāng)時如果不是新滬商和小馬創(chuàng)業(yè)村聯(lián)合的話，它不可能發(fā)展得這么快；而現(xiàn)在因為有小馬創(chuàng)業(yè)村，對我們來說，未來發(fā)展有了很大的孵化園區(qū)。再一個就是張江孵化園區(qū)，張江高科我們也投入了很大精力和資金。
這兩塊實際上代表著未來的一個發(fā)展走勢方向，但是創(chuàng)業(yè)園區(qū)跟做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完全不一樣。如果有2家企業(yè)爆發(fā)式增長或者上市，那么這些年所有的投入全部可以拿回來。我覺得只要有10%的成功，就可以覆蓋100%，我們做的就是這樣的情況。
孵化、風(fēng)投基本就是這么一個過程。在整個過程中，我們碰到很多平臺經(jīng)濟，它和我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、民營企業(yè)根本的區(qū)別在于，原來是一個老板，現(xiàn)在搭了平臺以后有N個老板，新滬商股東有30多個，大股東有5個。
大業(yè)之道陽光而治
從創(chuàng)業(yè)這一天起，就走上了一條不歸路，上馬容易下馬難，一旦上馬你就得承擔(dān)起一種責(zé)任。我從最少的對5個人承擔(dān)責(zé)任，到后來對所有員工承擔(dān)責(zé)任，現(xiàn)在還要對社會承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)了以后不是你想撂擔(dān)子就輕易撂的，現(xiàn)在最能體會的一句話是“人在江湖，身不由己”。所以要有這個思想準(zhǔn)備，沒有這個思想準(zhǔn)備就別去創(chuàng)業(yè)，否則你要比我后悔不知道多少次。
首先，作為創(chuàng)業(yè)者，如果你連勤勞勇敢都做不到，我勸你還是不要創(chuàng)業(yè)；其次，你要有一個分享的精神，創(chuàng)業(yè)不是一個人的事情，一個好漢三個幫，一定要讓企業(yè)的利潤與員工共享。最近的10年，民營企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的雇傭制被打碎打破，我較早嘗試實行合伙人制，現(xiàn)在員工持股也越來越普及。雇傭制將來肯定會淘汰，合伙人制將來肯定會進入新的發(fā)展時代，所以我們也進入到一個共享的時代，利益共享我覺得是最重要的一個共享，一定要跟員工共享，把員工當(dāng)成自己的合伙人，這能夠保證你的企業(yè)長春長壽。
做了近三十年的老板，總結(jié)下來，在民營企業(yè)，我覺得還是要有一個權(quán)威，有一人決策，在商場上要善于抓住任何一個商機，任何事情討論再討論，沒人拍板的話會誤事，誰來拍板，我覺得就應(yīng)該是老板本人拍板。既然你是決策者，就要承擔(dān)所有后果。如果成功的話，你是最大的受益者，如果失敗的話，你就扛下來。下面任何人決策，將來的義務(wù)和權(quán)利都不對稱。所以在民營企業(yè)尤其是初創(chuàng)型企業(yè)，就是你老板決策，也不要幾秒鐘做決策，但是千萬不能拖，如果1個小時能決策的事情就不要拖到2個小時。
我非常支持成立工會和黨組織，我們的工會和黨組織在上海、在全國都是先進的。公司里的黨員在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，起到了很好的先鋒模范作用。黨委對我的工作非常支持，我也同樣支持開展各類黨建活動；工會主要為職代會，所有代表都要寫提案，對企業(yè)管理提出意見建議，然后通過討論，比較票數(shù)最多的十大提案作為決策，交給行政落實，比如改建食堂、定期旅游改成發(fā)放資金等。企業(yè)很多問題都是通過黨組織、工會解決的，“家和萬事興”，企業(yè)不要鬧矛盾，尤其不要鬧勞資矛盾，這樣企業(yè)才能健康發(fā)展。有黨委和工會支持，大家一起做好工作，本來有很多矛盾都沖著老板，現(xiàn)在我把這個情況跟工會和黨委溝通，由他們出面做工作，這是好事，何樂而不為？做開明的老板，不要把黨委和工會看成是監(jiān)督自己的，要看成是幫你解決問題的。
我自己也做慈善，慈善是主動而不是被動的，我現(xiàn)在是慈善基金會的監(jiān)事。當(dāng)你的財富達到一定程度，比如當(dāng)你的利潤達到1000萬元的時候，你可以考慮做這樣的事情，可以把一部分分給員工，也可以再投入擴大生產(chǎn)。我當(dāng)年在利潤突破500萬元的時候開始做慈善，每年都在做，大概5%-10%，現(xiàn)在利潤少了就少做點，但從不間斷。
最重要的還是，做企業(yè)當(dāng)老板，要“聽黨話，跟黨走”，堅定信心、遵紀(jì)守法，始終走在改革開放前列。
